Корпоративная благотворительность: как ее не потерять в условиях кризиса

Мария Черток, директор «CAF Россия»

В условиях финансового кризиса все компании избавляются от лишних расходов. В том числе, они вынуждены пересматривать и свои благотворительные программы и бюджеты. Если отношение компаний к этим расходам не будет трансформировано, то корпоративной филантропии в России может не остаться совсем.
Чего компания должна стараться избегать, и что может делать, чтобы ее новая корпоративная благотворительность в условиях кризиса соответствовала новым стандартам эффективности? Вот несколько советов, которые могут оказаться применимы в вашей компании: 


Чего не следует делать 

1. Откажитесь по возможности от бюджетозамещающих расходов, которые компания производит по просьбе местных властей. Далеко не всегда пожелания властей действительно отражают потребности местного сообщества. Местная администрация может мечтать о грандиозном дворце культуры («как в соседнем районе»), тогда как людям гораздо нужнее кружки и театральные студии в каждом микрорайоне (и они могут оказаться существенно дешевле). 

2. Не тратьте деньги на «хотелки». В условиях ограниченных ресурсов вы должны быть уверены, что каждый рубль приносит пользу сообществу и компании. Это возможно через отношение к расходам как к инвестициям и использование проектного подхода. Внятная процедура подачи заявок на финансирование проектов и наличие системы оценки результатов – залог того, что компания сможет доказать обоснованность и эффективность расходов. 

3. Не отказывайтесь полностью от программ, которые стали вашей визитной карточкой, и не отказывайте хотя бы в минимальной поддержке долгосрочным партнерам – это очень плохой знак для заинтересованных сторон. Вы всегда можете несколько уменьшить финансирование, добавить в программу нефинансовые ресурсы или разделить платежи на несколько траншей. 

А вот, что можно делать, руководствуясь двумя простыми принципами: эффективность и партнерство 

1. Pro bono: использование квалифицированного труда сотрудников для помощи НКО – прекрасная практика, широко распространенная на Западе и начинающая развиваться в России. Старайтесь, чтобы ваша помощь реально создавала новую стоимость и вела к новому уровню эффективности. Ваши сотрудники могут, например, заниматься внедрением апробированных технологий, сокращающих ручные затраты труда в НКО, или системы финансового учета, которая ведет к повышению финансовой эффективности. Другая форма – secondment – это ваша возможность находить осмысленное и полезное применение временно свободному персоналу.

2. In kind: то есть вещами. Например, бесплатно предоставьте НКО офисные площади или лишние компьютеры, напечатайте им брошюры, дайте возможность использовать ваш офисный автомобиль.

3. Preferred supplier: если есть выбор, вы можете заказывать услуги (тренинги, исследования и пр.) и покупать товары (те же новогодние сувениры или календари) в НКО. Так вы поможете им самим зарабатывать на свою деятельность.

4. Cost-sharing: разделяйте социальные расходы с потребителями (Cause Related Marketing – социально ориентированный маркетинг) и сотрудниками (программа пожертвований payroll и волонтерство). Таким образом, вы можете получить полноценную благотворительную программу за минимальные деньги, и параллельно решать маркетинговые и HR-задачи, развивая лояльность потребителей и сотрудников. 

5. Leverage: кооперируйтесь с другими донорами – компаниями, фондами и местными властями. На местном уровне это удобно делать на площадке фондов местных сообществ, на федеральном – в партнерстве с НКО. Вместе вы сможете сделать много больше, при небольших расходах вашей компании. А результат будет общим.

6. Infrastructure: не бойтесь вкладывать в институты поддержки сектора – улучшение отношения к благотворительности поможет вам обрести поддержку общества. В то же время, развитие частных пожертвований поможет в перспективе частично заместить ожидаемые от компаний средства. 


Идеальная программа в условиях кризиса 

Идеальная социальная программа в кризисных условиях, помимо своей малой затратности, должна отвечать следующим критериям:

1. Помогает тем, кому особенно нужна помощь в нелегкие времена, и основана на их запросе – согласование приоритетов происходит в диалоге с ключевыми заинтересованными сторонами.
2. Способствует реализации инициативы и активизации собственных ресурсов целевой группы, самоорганизации людей, и, в конечном счете, меняет ситуацию, а не порождает иждивенчество.
3. Осуществляется в партнерстве с эффективной НКО, которая способна привлекать и другие ресурсы на реализацию программы. 
4. Отвечает PR- и GR-интересам компании.
5. Задействует, в том числе, неденежные возможности компании (которые правильно учитывать в денежном выражении и не забывать упоминать в отчетах).
6. Вовлекает сотрудников, партнеров, клиентов, способствует формированию их лояльности. 
7. Привлекательна для потенциальных партнеров, дает возможность для их участия.
8. Имеет прозрачный и оригинальный механизм, про который можно интересно рассказывать – в том числе, прессе и экспертному сообществу.
9. Так или иначе согласуется с приоритетами государственной политики. 

Кризис – время, когда можно укрепить репутацию, но также легко ее потерять. Это время, когда корпорациям необходимо как никогда быть чувствительным к нуждам общества и способствовать тому, чтобы его проблемы решались эффективно и на основе общественного согласия и солидарности. 

Не спешите просто сокращать расходы на благотворительность – постарайтесь сделать больше меньшими средствами.